CAPITULO III: ORGANIZACIÓN

 

5. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Habíamos señalado anteriormente que la organización divide sus actividades, establece relaciones y niveles, de autoridad de acuerdo a una estructura formal, diseñada con el fin de alcanzar los objetivos que la organización se ha propuesto. La organización formal pretende indicar lo que hace cada uno, con quién se comunica y de quién es subordinado. Sin embargo, esta estructura no se refiere a los individuos, sino a las funciones o tareas. Por lo tanto, todas las relaciones (de comunicación, de autoridad, funcionales, etc.) se desarrollan entre las funciones o tareas.

Por ejemplo, la organización indica que el bodeguero debe dar cuenta al jefe de adquisiciones; que el bodeguero jefe tiene a su cargo cuatro subalternos cuyas funciones están determinadas; que estos subalternos están organizados en cierta forma y que deben rendir cuenta al bodeguero jefe.

Como se ve, se habla de funciones: jefe de adquisiciones, bodeguero jefe. Se señalan sus tareas y sus relaciones.

Sin embargo, estos puestos son llenados por personas, las que no sólo se limitan a desarrollar las funciones que se les asignan, sino que tienen su propia conducta, sus objetivos personales e interactúan con otras ubicadas en funciones que, en muchos casos, nada tienen que ver con el puesto o la posición que ocupan. Así, el individuo que ocupa una posición formal tiende en una u otra forma, a introducir su propia manera de ser en el desarrollo de esa tarea, modificando la organización o la estructura formal que se ha diseñado.

El presidente del sindicato es una posición dentro de la estructura formal llamada sindicato. Esa función tiene especificadas (generalmente en forma escrita) las tareas que la persona que ocupa ese cargo debe cumplir. La organización formal le señala también quiénes son sus subordinados directos (posiblemente sus secretarios y un tesorero) y especifica las tareas que ellos deben cumplir. Supongamos que el cargo de presidente del sindicato lo ocupa Juan Pérez quien tiene algunos amigos a los que normalmente consulta. Puede ocurrir que estos amigos no ocupen posiciones formales dentro del sindicato, pero sin embargo lo ayudan. Pérez debe cumplir con ciertas funciones específicas, pero puede tener ciertas inquietudes particulares y, a través de su gestión, tratar de lograr ciertos objetivos, los que puede agregar a las funciones de presidente (en este caso formalizarlas) o bien puede hacerlo a nombre propio.

Es otra organización, formada por las personas y sus interrelaciones, la que se conoce como organización informal y, puede decirse que, junto con la organización formal, son dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse.

La organización informal es, frecuentemente, conocida por los directivos de la empresa. Se la acepta, se permite su existencia, pero no se la toma con suficiente seriedad, en circunstancias que puede tener efectos profundos en la conducta de las personas que actúan en la organización.

En este capítulo trataremos de explicar diferentes casos de organizaciones informales, procurando destacar sus lados positivo y negativo.

a) Estructura de amistad. Generalmente una persona termina haciéndose amigo de sus compañeros, o de algunos de ellos, por lo menos. Esta amistad se extiende, muchas veces, a personas que operan en otras unidades. Basta pensar que pasamos ocho horas diarias dentro de las paredes de nuestro lugar de trabajo para comprender que ahí transcurre una parte considerable de nuestra vida. Como el hombre necesita convivir con sus semejantes, es lógico pensar que buscará relaciones más profundas y personales con algunas de las personas con que ahí se encuentra a diario.

Puede darse el caso que dos personas que trabajan en una organización se hayan conocido fuera de ella, o que la vecindad entre dos familias haya servido como base para una amistad. Cualquiera sea la razón, es un hecho conocido que un trabajador que opera en una empresa tiene amigos dentro de ella. Esta amistad no se limita muchas veces a las personas que trabajan dentro de una unidad determinada de la organización, sino que se extiende a personas que actúan en otras unidades.

Por ejemplo, puede ocurrir que Alberto, un tornero, sea amigo de René, el supervisor de otra Sección de la planta. Se han conocido a través del deporte, ya que ambos pertenecen al equipo deportivo de la empresa, y, a través de estos contactos, han llegado a cimentar una buena amistad.

Alberto está a punto de casarse y tiene dos problemas: le gustaría que le adelantaran las vacaciones y que le hicieran un préstamo para afrontar los gastos de instalación de su casa.

El que decide sobre estos problemas, especialmente el permiso o adelanto de vacaciones, es el superintendente, que es el jefe directo de René y del propio supervisor de Alberto. Por lo tanto, la pirámide de la organización formal a la que pertenece Alberto es la siguiente:

De acuerdo con esta estructura formal, Alberto debiera dirigirse a Raúl, su supervisor, para que éste le presente el problema al Superintendente y se llegue a una decisión. En cambio, le cuenta su problema a René, quien le dice que hablará con el Superintendente, con quien mantiene relaciones bastante estrechas y se llevan muy bien.

Alberto queda conforme, porque sabe que, aunque debiera decírselo a Raúl, su supervisor, René está en mejor situación para "conseguirte" el permiso y el préstamo. Sabe que no habrá demoras y que René pondrá todo de su parte, pues por algo son amigos. Por otra parte, él ha oído comentarios que Raúl, el supervisor "tramita" a sus subordinados. Así el problema ha generado una nueva estructura y, por lo tanto, un canal de comunicación diferente. La situación se presenta en el gráfico siguiente:

Supóngase que René conversa con el Superintendente y éste accede a las peticiones de Alberto. El paso siguiente lo dará el Superintendente, quien llamará a Raúl y le indicará que debe ver modo de reemplazar a Alberto.

Raúl, por su parte, tiene organizado el trabajo de su sección, y este problema indudablemente perturbará sus planes y la coordinación que ha establecido para completar la orden de producción en que están trabajando dentro de los plazos previstos. Seguramente reaccionará negativamente no sólo por los problemas técnicos que la petición de Alberto plantea, sino también porque se siente "pasado a llevar". Después de toda, Alberto pertenece a su equipo y él es el responsable de la producción. Piensa que Alberto debiera haberle planteado a él el problema y puede considerarse dolido por creerse un buen jefe que siempre ha solucionado los problemas que le han presentado sus subordinados, por lo menos, hasta donde a él le ha sido posible.

Puede crearse una situación tensa entre Raúl y Alberto, y entre Raúl y René. En todo caso, la estructura informal de amistad ha creado serios conflictos en las relaciones de varias personas.

Sin embargo, para Raúl, lo sucedido puede tomarse en un indicador de que algo no anda bien entre él y su gente. Ahora bien, todos queremos proyectar cierta imagen entre las personas que nos rodean. El puede desear que sus subordinados lo consideren un buen jefe, siempre dispuesto a solucionar sus problemas. Pero no siempre tenemos éxito y esta imagen puede ser diferente a como querernos que nos vean. Sus subordinados pueden considerarlo negligente respecto de sus problemas personales y más interesado en la producción y los plazos que en las personas bajo su mando. Esta puede ser la imagen que tienen de él y de acuerdo con ella actuarán.

Este incidente con Alberto puede servir para que Raúl trate de cambiar su imagen, aumentando sus comunicaciones con las personas bajo su mando.

Por otra parte, aunque las intenciones de René fueron buenas, no lo fueron así las consecuencias. Bien pudo haberle dicho a Alberto "presenta tu problema a Raúl y yo le hablaré al Superintendente, de modo que cuando tu supervisor hable con él, ya estará en antecedentes". Le habría indicado a Alberto que siguiera la línea formal y, en caso de que ésta fracasara, él actuaría.

A su vez, el superintendente bien podría haberle dicho a René, "dile a tu amigo que le presente el problema a su supervisor y, cuando éste me lo señale, entonces veremos qué se hace". Es decir, el superintendente estaba en condiciones de reencaminar el problema por el canal formal.

Queremos indicar con esto que las estructuras de amistad son perjudiciales para la marcha de la organización. No se pueden eliminar y quizás tampoco conviene hacerlo. Sin embargo, es conveniente comprender que su utilización debe ser tal que no afecte a las estructuras formales. El ideal es que sean utilizadas para problemas ajenos a la empresa. El asunto se complica cuando queremos determinar si el problema que deseamos solucionar vía estructura de amistad tiene o no que ver directamente con la empresa.

b) Estructura de poder. En capítulos anteriores hemos discutido bastante el concepto de autoridad dentro de la organización. La autoridad es un tipo de poder que se confiere a un individuo para ocupar una posición dada. Hemos visto que los grados de autoridad deben ser equivalentes al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. También hemos señalado que la autoridad la posee el cargo, no la persona. El presidente del sindicato tiene autoridad (o poder) por el puesto que ocupa, no por la persona que lo ocupa. El próximo año, posiblemente otra persona asuma ese puesto, y el ex presidente ya no tendrá poder formal o autoridad.

Sin embargo, existe el poder individual, es decir, un poder que pertenece al individuo. Es propio de él. Este poder puede provenir de diferentes fuentes: la antigüedad en la empresa es una de ellas. Generalmente cuando existe un miembro del grupo de trabajo que es antiguo en la empresa, que posee experiencia en el trabajo, que conoce a los superiores, etc., esa persona ejerce un cierto poder sobre el resto, se le toma más en cuenta. Su palabra y opiniones son respetadas y sus consejos, escuchados. Otra fuente de poder es el conocimiento. Si entre el grupo de capataces hay uno que se destaca por tener ciertos estudios técnicos relacionados con el trabajo que realizan, normalmente, frente a los otros capataces, aunque tengan el mismo grado jerárquico, sus conocimientos más profundos le darán un cierto poder. Será consultado y sus opiniones escuchadas. Generalmente, soluciona problemas de sus colegas, lo que aumenta su carácter de "experto" y solidifica su base de poder.

Los contactos que una persona tiene también son una fuente de poder. Si un miembro de un departamento tiene un amigo en una posición alta en la empresa, normalmente será respetado por sus "influencias" y porque es una fuente de contacto indirecto con esas jerarquías. Si alguien tiene un problema, se acercará a él para que lo ayude a través de sus amigos.

Las informaciones son una cuarta fuente de poder. Si yo poseo una información que a otra persona le interesa conocer, mientras tenga esa información, y no se la comunique, tengo poder sobre él. Yo puedo modificar su conducta, le puedo pedir que me haga cierto favor a cambio de la información.

Todas estas fuentes de poder se presentan en la organización. Esto hace que no siempre coincida el poder formal o autoridad que posee el cargo que ocupa una persona, con el poder personal que tiene su ocupante.

Estos centros de poder tienden a crear una estructura informal. Si una persona posee un cierto poder, se puede esperar que otras personas tiendan a interactuar con él, siguiendo líneas de comunicación diferentes a la estructura formal.

Tómese el siguiente caso: Hace bastante tiempo, un señor formó una empresa. Este señor vivía en las afueras de Santiago y tenía un mozo al que nombró portero de esta empresa. E1 mozo - portero vivía en la casa del gerente. El dueño de la empresa la dirigió durante largo tiempo, hasta que fue reemplazado por uno de sus hijos. A todo esto, el portero seguía cumpliendo sus funciones, tanto en la empresa como en la casa del dueño. Cuando los hijos eran pequeños, el portero los había cuidado y existía entre ellos una relación afectiva.

Cuando el hijo se hizo cargo de la gerencia, el portero siguió ejerciendo su influencia sobre el nuevo gerente. Siempre conversaban, normalmente volvían a la casa juntos, etc. Este contacto estrecho le daba poder al portero, a quien recurrían hasta jefes de secciones, quienes procuraban estar bien con el portero porque así éste podría dar buenas opiniones de ellos.

Sin duda que es un caso extremo, pero creemos que ilustra hasta qué punto un centro de poder puede distorsionar la estructura formal. El puesto de portero tenía una autoridad mínima; sin embargo, el poder personal del individuo que ocupaba ese cargo era considerable.

Un caso más normal se presentó en una de las empresas cupríferas nacionales. En un momento dado existía una sección a cargo de un supervisor quien tenía entre sus subordinado a un buen amigo. Sucedió que a este supervisor lo promovieron al puesto inmediatamente superior (superintendente) y se designó en su reemplazo a un nuevo supervisor. El amigo del ex supervisor siguió cumpliendo sus funciones dentro de esa unidad organizacional. Sin embargo, cada vez que el ex supervisor, ahora superintendente, visitaba su vieja unidad, no se dirigía al jefe de ésta, sino que se informaba de la marcha de la unidad a través de su amigo. Es lógico suponer que el poder de este último dentro de la sección aumentó, y entró en conflicto con el supervisor que poseía la autoridad formal. El contacto o la relación de amistad hizo que el poder del amigo prácticamente fuese superior a la autoridad formal del supervisor.

En resumen, los ocupantes de los cargos organizacionales tienden a adquirir una cierta cantidad de poder diferente al poder formal o autoridad que les concede el cargo que ocupan. Este poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del cargo mismo, puede ser superior a la autoridad que se ha entregado a esa posición. Este hecho, indudablemente, crea situaciones conflictivas y es el origen de muchos problemas de comportamiento de las personas dentro de la organización.

c) Estructuras de decisiones. Si observamos el trabajo de los ejecutivos, en cualquier nivel, desde capataz hasta gerente general, encontramos que están diariamente tomando decisiones. Podríamos incluso afirmar que el trabajo del ejecutivo es tomar decisiones.

Tómese, por ejemplo, el caso de un capataz que dirige a un grupo de obreros de la construcción. E1 constructor o ingeniero a cargo de la obra le entrega ciertas tareas u objetivos concretos: comenzar a techar la casa. Su trabajo consistirá en dirigir a su equipo para que se alcance el objetivo que se le ha asignado al grupo. Debe distribuir a su gente (decisión) para llevar a cabo el trabajo. Debe controlar la ejecución (decisiones), debe solucionar los problemas imprevistos que se presentan (decisiones), etc.

Si observamos la pirámide de organización vemos diferentes funciones, producto de la división del trabajo. A cada una de ellas, aparte de entregar responsabilidad y autoridad, se le asignan tareas concretas que debe ejecutar el ocupante de esa posición. Para cada posición existe una descripción de las tareas que debe llevar a cabo ese cargo.

Por ejemplo, la descripción de tareas del capataz de nuestro ejemplo podría ser la que se indica en el Cuadro:

POSICION: CAPATAZ DE CONSTRUCCION

PERSONAS A SU CARGO: Una cuadrilla compuesta por 8 maestros.

TAREAS:

Por lo tanto, podemos concluir que a cada función dentro de la organización corresponde la toma de decisiones específicamente señaladas. Ahora bien, puede suceder que la persona que ocupa la función no tome, en la realidad, las decisiones que su cargo le exige. Por ejemplo, el jefe de adquisiciones debe decidir la compra de papel de borrador para la oficina, pero por alguna circunstancia el personal de la oficina se ha dado cuenta que en realidad no es él quien toma esa decisión, sino que el subgerente de finanzas.

Este hecho tiende a alterar la estructura formal de los canales de comunicación porque si la Sección Estudios de la Empresa está urgida de este material, su jefe llamará, con toda seguridad, al subgerente de finanzas pidiéndole que apure la compra de papel. ¿Para qué perder el tiempo pidiéndoselo al jefe de adquisiciones cuando se sabe que este jefe tendrá que hablar a su vez con el subgerente de finanzas?

¿Por qué puede suceder que una persona que debe tomar una determinada decisión, no lo haga? Creemos que existen dos razones importantes para ello:

1. Problema de Personalidad. La decisión implica en mayor o menor grado un riesgo. Decidir es escoger entre alternativas. El hecho de escoger una implica rechazar las otras. Pero siempre estará la duda de si esa alternativa era la mejor. Por otra parte, los individuos encaran en forma diferente las situaciones de riesgos. Hay personas que no vacilan ante el riesgo y, por consiguiente, no temen a las decisiones. Se sienten seguros y confían en su buen criterio o en las informaciones que poseen.

Hay otras personas que le temen al riesgo. Les cuesta decidir y en la medida que pueden tratan que otros lo hagan por ellos y asuman las responsabilidades. Son inseguras y su conducta se manifiesta en las demoras, escudándose en la falta de informaciones para seguir postergando la toma de decisiones.

Indudablemente que una persona de este tipo no debería tener un puesto de ejecutivo, ya que tiende a frenar la dinámica del trabajo y es, por lo tanto, un elemento ineficiente.

Sin embargo, por una u otra razón, estas personas existen en la organización, debiendo ser otra, normalmente el superior directo del hombre "indeciso", la que tome las decisiones.

2. Centralización. Pero también la falta de decisión puede deberse al carácter o a la personalidad del superior inmediato. Señalábamos que hay personas a quienes les agradan el riesgo y las decisiones. Sin duda que los centros de decisiones son centros de poder; el tomar decisiones implica poder. Por esta razón es posible que existan ejecutivos que no sólo toman las decisiones propias de su posición, sino que también tienden a absorber las decisiones que deberían tomar sus subordinados.

En el ejemplo de adquisiciones planteado más arriba, el subgerente de finanzas puede haber indicado al jefe del departamento de adquisiciones que todas las órdenes de compra deben pasar por su escritorio para darles el visto bueno.

Este hecho conduce innegablemente a una centralización de la autoridad, lo que muchas veces crea serios problemas, especialmente en relación con la velocidad de las decisiones.